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                          白時倫

                          我都忘了是從哪里聽來的信息,說白時倫是廣西人。但我總覺得不對,第一次見他,我的直覺就告訴我,他應是四川一地的人。

                          今天正好借著采訪的機會跟白時倫驗證一下,一釋我心中疑惑。得到的回答是,他愛人是廣西人,而他是重慶人??磥砦业闹庇X還是靠譜的,四川和重慶,差得也不算太遠。

                          作為生產總監,白時倫的工作是忙碌的,在采訪的幾十分鐘里,被電話打斷了5次。

                           

                          白時倫的反熵選擇

                          白時倫于2004年加入南華西??此埔患匠5氖虑?,但對于白時倫來說,其實并不平常。

                          俗話說,人往高處走,水往低處流,這是自然生態現象,從熱力學的角度來說,這也叫熵增現象。然而,總有一些人,卻是反著來的,偏要人往低處走,水往高處流,這就是一種反熵行為??梢哉f,當初白時倫加入南華西,其實就是一種反熵行為。

                          加入南華西之前,白時倫先后在任達、光輝、愛德威等公司工作過,它們無論是規模還是知名度,都要比當時的南華西大得多。但最終,白時倫還是在朋友的介紹下,選擇從深圳遠赴廣州,加入了當時的廣州鵬黔電氣有限公司。廣州鵬黔是南華西2002年收購廣州南華開關廠,并將生產從深圳整體遷往廣州而成立的公司,規模其實很小,僅有二三十人。當然,白時倫的反熵行為,不僅體現在他從大公司到小公司的逆向流動上,也體現在他的個人收入上。在上一家公司的時候,白時倫的工資已經是差不多3000元了,但在廣州鵬黔,白時倫的工資僅有1600元左右,近乎是打了對折。

                          但白時倫卻選擇留了下來。在白時倫過去的工作經歷中,還沒有在任何一家公司任職超過兩年的,但在南華西,白時倫一呆就是十五年,而且還將繼續在南華西工作下去,貢獻下去。這說明,在南華西,肯定有白時倫看重的或者不舍的東西。

                          當然,白時倫自己并不會去思考這個問題,身在其中,感覺對了,自然就留下來了。這就跟戀愛一樣,喜歡了,自然就在一起了,誰會去琢磨那么多理由。只是在我的提問下,白時倫才開始思考,并總結出兩點原因:

                          一是公司的重視和肯定。雖然白時倫當時只是生產線上的一名普通新員工,但老板溫總,以及當時的總經理關總和生產部經理朱總,都相繼找他談話,了解他的工作和生活情況。而且,加入公司第一年,白時倫就被破例評選為優秀員工。本來白時倫是沒有資格參加評選的,因為來公司還不到一年的時間。此后幾年,白時倫更是年年被評為優秀。

                          二是公司的文化。白時倫說,南華西有種非常濃厚的親情文化,同事間互幫互助,相親相愛,人際關系很單純、很溫馨,雖然收入低點,但心情很愉快。當然,隨著公司的發展壯大,現在大家的收入都已經提上來了,已經處于行業一流水平。

                           

                          與公司一起成長

                          白時倫是作為生產一線員工加入南華西的,由于其在工作中所表現出的技術能力和領導能力,一年之后,白時倫開始擔任班長。

                          2008年,白時倫被任命為成套生產部副經理。也就是在這一年,位于東莞洪梅的南華西工業園建立,鵬黔電氣從廣州整體搬遷至南華西工業園,廣東南華西電氣有限公司成立。

                          2008年也是南華西的變革年。南華西脫胎于小作坊,高端生產要素欠缺,管理粗放,借助工廠搬遷的機會,南華西開始了現代化改造,并從外部引進了一批高級管理人才,但因水土不服,不久都相繼離開了。最后公司決定,通過內部力量進行自我提升。由此,公司各部門管理人員承擔起了變革的重任。

                          白時倫將變革的著力點重點放在了五個方面:

                          一、團隊建設

                          南華西有著濃厚的親情文化,但也養成了自由散漫的工作習氣,缺乏效率。為此,白時倫一邊繼續深化親情文化建設的同時,一邊著力培養大家的協作精神和奉獻精神,并處處身先士卒、以身作則,建立起一支有著高度向心力、凝聚力和大局意識的生產團隊。

                          二、制度建設

                          南華西成立之初,實行的是以人性化為主的管理模式。隨著公司的發展,人性化管理的不足逐漸凸現出來。白時倫從細節入手,開始著力加強從員工行為到質量控制等各項制度建設,使成套生產部從以人性化為主的管理模式,向著以制度化為主、人性化為輔的管理模式的轉變。

                          三、流程改造

                          南華西脫胎于小生產企業,在生產作業方面仍余留濃厚的小作坊氣息,缺乏整體的協調和配合。為適合現代化生產要求,白時倫通過不斷的檢討和學習,對生產流程進行了持續的優化和改造,并協同技術部編制了完善的生產作業流程手冊,使公司的生產向著規范化和標準化邁進。

                          四、工具升級

                          工欲善其事,必先利其器,企業現代化最基本的是生產工具的現代化。南華西從小作坊發展而來,在先進生產工具的應用上有些滯后。為提高公司的現代化水平,白時倫對生產工具進行了汰舊換新,廣泛應用氣動工具,大大提高了企業生產力和生產效率;同時還自己上手,設計了一批符合公司所需的輔助生產工具,如工具車等。

                          五、工藝改進

                          工藝技術是產品質量的保證。白時倫從細節入手,對每一個生產環節進行重新檢視,尋找所有可以提升地方,并在技術部的支持和協助下,對產品工藝進行了一系列的改進和創新。

                          正是由于在生產管理及公司發展和變革過程中所作出的努力和取得的成效,白時倫很快又從成套生產部副經理升為經理。2018年,白時倫被正式任命為廣東南華西電氣有限公司生產總監。

                           

                          嚴師出高徒

                          在南華西十五年,從普通員工到生產總監,一路走來,白時倫說最自豪的,還是帶出了一大批的徒弟,有的仍然堅守在生產一線,成為基層員工的中堅力量;有的已經走上管理崗位,實現自己更大的人生價值,如張濤,現在已經是廣東南華西成套生產部經理。

                          張濤與白時倫差不多同一時期進入南華西,但張濤十幾歲進入公司,年齡比白時倫小得多。白時倫帶人帶徒弟總是傾囊相授,毫無保留,但對徒弟的要求也非常高,甚至有些嚴苛,有時也會讓人受不了。有次張濤加班做柜子,做錯了,白時倫對他有些苛責,張濤覺得委屈,心里有個坎過去不,就寫了辭職信要白時倫簽字,勸了好久才留了下來。白時倫與張濤亦師亦友十幾年,一直以來,張濤都是白時倫最得力的助手。


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